任甲林

很多客户都面临如何培养新员工的问题，如何更好的培养开发人员也一直是我思考的问题。琢磨来琢磨去，最终发现还是“师徒制”最有效。
在学校里教授的大多是书本知识，和实践有很大差别。社会上的各种速成班仍然是停留在表面，可以让开发人员入门，但是不能深入。在公司里办各种培训，时间不可能太长久。其实以前在通软的时候已经尝试过师傅带徒弟的方式，只是我不喜欢称为“师徒制”。“师”在我心目中是比较神圣的称呼，为“师”的时候要强于弟子，弟子出徒了，“青出于蓝而胜于蓝”才可以。子曰“三人行，必有我师焉”。在山东，不认识别人而需要打招呼时，称呼“师傅”、“老师”的居多。
“师徒制”实际上就是一对一，手把手的传帮带，因材施教的一种培训方式。
在长虹咨询的时候，就发现他们内部建立了很好的师徒制，新人一进公司，就指定了一个有经验的开发人员作为其导师，导师负责此人一年内或更长时间内的培养任务，主要是在工作过程中言传身教。在其他企业里称呼工程师一般为 “张工”、“李工”，而在长虹则称呼为“张师”、“李师”，不知道称呼的由来是否是源于此。
在企业里如果能将“师徒制”制度化、实践化，应该是一种投资收益比较大的培养方式吧，为此，我设计了如下的12个活动：

（1）     定义有关师徒制的过程；
（2）     在企业里指定专人负责推广、落实此过程；
（3）     定义对导师的业绩考核制度；
（4）     定义导师的任职条件；
（5）     对导师先进行如何指导别人的培训；
（6）     为新人或小组指定导师，明确建立师徒关系；
（7）     为新人或小组定义培养的目标、内容；
（8）     在不同的场合实施培养活动；
（9）     采用多种方式定期评审/价培养活动的进展；
（10）     总结在培养过程中的经验教训，充实到组织过程资产库中；
（11）     落实对导师的业绩考核；
（12）     审查徒弟的进步情况，明确出徒的动作。