任甲林

最近连续审查了几个客户的过程文档体系，有个问题，让我一直苦思：为什么我们总是忽略管理常识？
企业在实施CMMI的时候，为了满足模型的要求，在描述自己的过程时，习惯于照搬模型的描述。最典型的例子是PMC的描述，模型中描述了10个实践：
SP1.1 监督项目的计划参数
SP1.2 监督承诺
SP1.3 监督风险
SP1.4 监督数据管理
SP1.5 监督项目相关人员的参与
SP1.6 执行进展评审
SP1.7 执行里程碑评审
SP2.1 分析问题
SP2.2 采取纠正行动
SP2.3 管理纠正行动
于是企业就按照上面的10个活动进行了描述，让我看后大为不解：
在实际的项目管理中,项目的监督与控制活动不外乎是：
  （1） 每天检查项目组成员的工作情况：进度，质量等
  （2）周例会
  （3）阶段审查与里程碑评审
  （4）事件触发的跟踪与管理
这是常识啊，在这4个活动已经包含了模型中的10条，为什么不自然地按自己的做法去描述这个过程呢。

再比如，有的企业规定在项目的初始需求获得之后，要按照PP过程的14个实践，建立一个详细的项目计划，可是实际情况是，只有当系统的SRS确定之后，你所有的估算才是基本可行的，才可以成为管理的基础啊，没有需求你凭什么能出来一个可信的计划呢，这些都是常识，为什么大家都忽略了这些常识呢？

违背了常理，最终的后果就是劳民伤财，可悲的是，社会上不知道有多少公司在重复这种简单的错误!