任甲林

在过程改进时有这样一种现象：在组织内有很多项目，但是只有参与正式评估的项目严格按照CMMI的体系在做，其他项目基本没有按此体系在做。企业在得到2级的评估时是这样，得到3级的评估时还是这样，得到4-5级的评估时仍然如此。体系在组织内根本就没有推广开来，而是限定在小范围内的一部分项目的一段时间内。



  过程改进应该是一种企业文化的变革，仅仅限定在一段时间的局部项目项目的改进不可能形成企业的文化变更，这种过程改进是失败的，很难看到实效。



  当然，这种现象的背后驱动力是企业要证书还是要实效。



  基于证书与实效并重的目的，切实可行的实施策略是：

  （1）深度优先，在局部项目获得改进的成功------>（2）宽度优先，将局部改进成功扩展到全局的改进成功------>(3)深度优先，在局部项目获得更大的改进成功------>(4)宽度优先，将局部改进成功再扩展到全局的改进成功，如此循环。

 

  企业应该在每次宽度优先成功之后进行CMMI的正式评估，这样，才能反应货真价实的能力水平。上述的策略可以描述为：

  （1）局部试点成功------>(2)全局推广成功----->(3）评估------>(4)循环到（1）

 

  如果仅仅侧重于深度优先，而忽略了宽度优先，忽略了全局推广成功，其后果不外乎：

  （1）从事过程改进的人员累，因为企业的文化还没有发生变革，基础太薄，阻力大；

  （2）水份大，没有实效；

  （3）无法持久，通过评估后很快就会回落到原来的水平。



  深度优先是手段，宽度优先是根本！